La organización de Apple es única en el mundo empresarial. Sus líderes deben sí o sí tener tres características fundamentales y partir su tiempo en cuatro modalidades. El éxito de ese modelo fue rotundo. Acá están las claves de su funcionamiento.

Una empresa puede organizarse de forma tradicional: con un gerente general por cada unidad de negocio, una toma de decisiones descentralizada -cada unidad con sus propias responsabilidades de pérdidas y ganancias- y un modelo de gestión convencional. O pueden optar por una organización como la de Apple: completamente distinta a las demás, pero con un resultado más que favorable. A veces, la recompensa justifica el riesgo de cambiar.

Cuando Steve Jobs volvió a Apple en 1997, vio que los gerentes generales se peleaban entre sí y que la innovación estaba completamente sofocada. Así que despidió a todos los heads y puso una sola lista de pérdidas y ganancias, que corría para toda la empresa. Esa nueva organización sirvió en ese entonces para una Apple más pequeña y menos conocida. 

La compañía no tiene gerentes generales convencionales. No hay nadie que controle un proceso completo y es evaluado según cuánto dinero perdió o ganó. Solo el CEO comprende las principales áreas de la empresa. Apple es 40 veces más grande que 25 años atrás y es la empresa más rica del mundo, pero mantiene el mismo organigrama. Porque le sigue funcionando.

Cómo se organiza Apple 

La empresa no solo tiene que crear productos, sino innovar continuamente dentro de esas categorías. Por eso apuesta a la experiencia funcional: solo quienes más saben de un tema particular deben decidir sobre ese tema. ¿Por qué? Porque, en primer lugar, es lo más lógico: juegan en un mercado donde el cambio y la disrupción tecnológica son moneda corriente, por lo que deben confiar (y apostar) en el juicio y la intuición de los que lo conocen. 

En segundo lugar, porque ellos no están presionados por el reporte de ganancias: el equipo de finanzas no se mete en las decisiones de los equipos de ingeniería, y los equipos de ingeniería no participan en las decisiones de precios. No es que están totalmente desligadas, sino que se conectan de forma distinta: los expertos de producto miran más los beneficios para los usuarios que los costos. La estructura sigue a la estrategia.

Las tres características de un líder

La organización funcional de Apple exige que todos sus líderes, desde el vicepresidente senior hasta abajo, tengan tres características clave: 

• Experiencia profunda: los líderes participan de todo el trabajo que supervisan porque saben de la materia. No son simples gestores, sino los mejores en su juego. Apple sabe que es más fácil capacitar a un experto para que administre bien que capacitar a un gerente para que sea un experto. Así no solo se genera un equipo efectivo, sino personas que aprenden de sus compañeros, y también les enseñan.

• Inmersión en los detalles: los líderes deben conocer los detalles de su organización en los tres niveles inferiores. ¿Qué pasa si van a una reunión de toma de decisión y no conocen a fondo el producto? No puede decidirse nada. Un líder inmerso en los detalles sabe presionar, sondear y “oler” un problema.

• Debate colaborativo: cada parte de un iPhone, por ejemplo, requiere decenas de expertos. Tomar decisiones entre tanta gente es difícil, por eso todos deben estar abiertos a admitir errores, dar lugar a otras posturas y buscar siempre la mejor solución. Si no hay salida, decide el gerente de alto nivel. La eficacia se lleva a su punto máximo.

Liderazgo a escala

Desde la revolución de Steve Jobs hasta hoy, Apple creció enormemente: pasó de unos 8.000 empleados y 7.000 millones de dólares de ingresos en 1997 a 137.000 empleados y 260.000 millones de dólares de ingresos en 2019. Semejante crecimiento también dejó sus efectos en la organización de la empresa, por lo que el esquema de liderazgo también evolucionó.

Los líderes senior encabezan equipos de expertos cada vez más grandes y diversos, pero no por eso Apple tiene cada vez más. Mientras que hay ocho veces más empleados, los líderes senior pasaron de 50 a 96. Ellos se dedican casi enteramente a las actividades que crean valor, por lo que delegar -y delegar bien- se vuelve crucial.

Ahora, los líderes senior tienen una organización muy precisa: si saben del tema y ese tema crea valor, entonces le dedican mucho tiempo. Si no saben, pero es importante, entonces le dedican tiempo a aprender de los expertos dentro de Apple. Si saben, pero no es importante, entonces lo enseñan para que otras personas lo hagan -y lo hagan bien-. Si no saben y no es crucial, entonces solo orientan y dan retroalimentación como un gerente general cualquiera. El esquema, a grandes rasgos es el siguiente:

• Dominancia (mucha experiencia e importancia): 40% del tiempo

• Aprendizaje (poca experiencia, mucha importancia): 30% del tiempo

• Enseñanza (mucha experiencia, poca importancia): 15% del tiempo

• Delegación (poca experiencia, poca importancia): 15% del tiempo

Así, Apple logra alinear la experiencia y los derechos de decisión. En el futuro, su idea es seguir innovando y prosperando organizándose de esta manera: con una organización única, que va en contra de la teoría de gestión predominante. Sus gerentes generales son gestores, pero antes que eso son expertos. Los resultados del modelo están a la vista.

A veces, ir contra la corriente puede ser un camino más rápido (y sostenible) hacia el éxito.