Las finanzas suelen estar relegadas en la agenda de prioridades de las startups generando un gran riesgo a medida que la empresa crece. El rol del “financiero” es ayudar a los fundadores a no perder la visión del negocio y administrar sus riesgos.

Normalmente en los emprendimientos se le asigna a algunos de los socios fundadores la misión de velar por las finanzas, tenga o no la formación y la vocación sobre el tema. Asimismo, resulta usual que las cuestiones financieras estén relegadas en la agenda de prioridades. De esta forma, a medida que el proyecto crece, comienzan a surgir ciertos riesgos que hay que comenzar a prestarles atención.

Así como va aumentando el valor del proyecto, pueden comenzar a incubarse riesgos que pueden erosionar ese valor al momento de encarar un proceso de recepción de inversión o venta. Llega un momento en el que alguien debe parar la pelota y pensar por dónde vienen los tiros, cuáles son los riesgos del proyecto, para analizarlos y definir cómo gestionarlos. Es cierto que no existen beneficios sin riesgos y, también, que el gen emprendedor alberga la sana rebeldía de desafiar permanentemente el “status quo” y asumir riesgos. Pero otra situación muy distinta es desconocerlos, subestimarlos, despreocuparse de ellos o no gestionarlos, sobre todo si hablamos de finanzas.

La misión del “financiero” consiste, entonces, en ayudar a los fundadores a no perder la visión del negocio y administrar sus riesgos.

¿Qué preguntas debe ayudar a responder un «Financiero»?

En ese momento se torna relevante contar con un financiero que nos permita hacernos asépticamente preguntas como las siguientes:

• ¿Cuáles son los principales riesgos de nuestro negocio? Por dónde nos la podemos “poner de sombrero”? Nada peor que tener un “tic-tac” en el placard que no sabemos que existe, ni cuándo, ni cómo puede detonar.

• ¿Podemos gestionar estos riesgos en alguna medida? ¿O cómo podemos al menos monitorearlos?

• ¿Tenemos información e indicadores mínimos de gestión que nos permitan monitorear y proyectar nuestro negocio, es decir, “volar con instrumentos”.

• Siendo en muchos casos los negocios de naturaleza digital y transnacional,¿estamos cumpliendo de manera efectiva y eficiente con las normas impositivas y cambiarias de cada una de las jurisdicciones en las que operamos?

• ¿Estamos estructurados societaria y fiscalmente de una manera eficiente para los propósitos de los accionistas actuales y/o futuros?

• ¿Tenemos una estructura organizacional y procesos mínimos que nos permitan responder a todo lo anterior? ¿Deberíamos tenerla o apoyarnos en terceros?

La misión del “financiero” consiste, entonces, en ayudar a los fundadores a no perder la visión del negocio y administrar sus riesgos. Por otra parte, el resto de la organización (los gestores de valor) debería percibirlo como un consejero para ayudar a tomar las mejores decisiones. El “financiero” no tiene necesariamente que ser parte de la estructura full time de la organización. Existen muchas maneras flexibles para acceder a know how y experiencia en la materia: mentores, asesores del equipo directivo y consultores. Muchas veces se observa en procesos de due diligence que el valor de un negocio próspero y exitoso se ve dañado por contingencias que podrían haberse evitado de haber sido identificadas y planificadas oportunamente. Gestionar este desafío es posible y el “financiero” es el arquero a convocar para ayudar a “atajar esos penales”.

POR IGNACIO HECQUET

Líder de Transaction Advisory Services de EY Argentina