El éxito suele llegar después de cientos de intentos, errores y decepciones. Y aunque se puede aprender de ellos, es mejor saber cuáles son de antemano para evitarlos. Diego Solveira, CPO de Ualá, contó el camino de la empresa en una charla imperdible.

“Yo nunca pierdo. O gano, o aprendo.”, decía el expresidente sudafricano Nelson Mandela. Esa frase, tan cierta y tan brillante, suena muy bien una vez que ya aprendiste la lección que necesitabas en el caso de que las cosas no salieran como querías. Antes, sin embargo, seguramente existió un largo proceso de darse cuenta del error, vinieron el enojo y la frustración y, probablemente, te atacó cierta sensación de derrota. 

Lograr un aprendizaje de lo que salió mal es muy positivo. No obstante, el pensamiento de “me gustaría haber sabido eso antes” suele volver cada tanto a la cabeza de los founders que acaban de cometer un error. Ese aprendizaje previo, la prevención, puede lograrse de muchas maneras, pero ninguna será tan efectiva como conocer el camino de quienes ya cometieron el error y aprendieron de él. 

Actualmente, Ualá es una de las compañías más exitosas de Latinoamérica y Diego Solveira, CPO de la empresa desde 2018, contó en una charla con Endeavor la historia de la empresa y qué es lo que hubieran preferido hacer de otra manera.

Encarar las cosas como si fueran una corporación

En 2018, con sólo tres personas en la empresa, el objetivo era ser “súper organizados” como si Ualá fuera una compañía gigante. La decisión fue implementar herramientas por partes, lo que hizo que dejaran pasar ciertos procesos porque recién estaban planeados para el tercer año del career path. Para evitar esto, Solveira recomienda estirar el equipo para que haya foco en procesos: “Si no tengo la herramienta que se necesita, me aseguro de que alguien lo empiece a armar”.

Con esto, se puede ganar más compromiso con cada proceso y también accountability: quien se encarga de algo tiene libertad, pero también responsabilidad sobre eso.

Comunicar “de managers para abajo”

Apenas a los seis meses en la empresa ya había gente colaborando fuera de la oficina. Implementaron Workplace como herramienta de comunicación interna donde publicaban novedades institucionales, lanzamientos de producto y temas de People como beneficios, procesos o políticas. “Nos dimos cuenta que ese canal no funcionaba para todos los casos y a veces el mensaje se volvía un teléfono descompuesto, por ejemplo en temas sensibles como los pagos de sueldos”.

Ahora, Ualá trabaja los mensajes de manera distinta. Además de transmitir los mensajes genéricos a través de los canales habituales, los mensajes puntuales se hacen en cascada: de arriba para abajo. Cada nivel los transmite al siguiente, pero con el acompañamiento del departamento de People para evitar errores o dudas. Una comunicación segmentada funciona mejor y evita impactos negativos.

Demasiado detalle en la propuesta de valor

“En lugar de explicar qué era lo que queríamos hacer —tener una propuesta más competitiva frente al mercado—, dábamos detalles muy específicos sobre la implementación de la política en ese momento… Empezamos a ponerle una letra chica que es muy compleja de deshacer”, recordó Solveira sobre sus primeras propuestas de valor. La propuesta prometía una cosa que, teniendo en cuenta el crecimiento de la compañía y otras condiciones de mercado, ya no era posible. 

La oferta de Ualá, por ejemplo, es “un paquete competitivo”; no necesita cuatro o cinco puntos en detalle —que pueden cambiar al día siguiente—. Ser tan detallista quita flexibilidad respecto a posibles cambios. Es importante dar una propuesta de valor creativa y flexible.

Etapas y capacitaciones por doquier

“Una empresa que crece tan rápido exige tiempo que no tenés”, subrayó el CPO de Ualá. La empresa daba capacitaciones técnicas que no eran adecuadas y que, muchas veces, dejaban de ser necesarias poco tiempo después. ¿Cómo se puede solucionar? Los equipos saben qué necesitan: como empresa, hay que darles el presupuesto para que armen sus propios caminos de aprendizaje. Eso sí: es importante proporcionar un orden para que, con un buen timing, se desarrollen los líderes de cada sector.

En este sentido, Solveira marcó un concepto muy importante: hay que implementar todo e implementarlo rápido. “Pensar en etapas para una startup que crece mucho no funciona. Es mejor elegir cuatro o cinco conceptos que creen que sean vitales para la compañía y delinearlos desde el día 1”, aconsejó. 

Puestos y lineamientos demasiado estructurados

Con Ualá creciendo a gran velocidad, surgían nuevas necesidades todo el tiempo. Con un organigrama muy estructurado, los puestos de trabajo no reflejaban la realidad y hacían pensar que siempre faltaba alguien. “El organigrama atrasa el crecimiento, ataca la agilidad y deja de funcionar en algún momento”, advirtió el experto.

Algo similar sucedió con la expansión a otros países. Todas las políticas, compensaciones, puestos y tratos estaban armados para Argentina. Cuando la empresa desembarcó en otras latitudes, toda esa estructura no impactó positivamente. Había diferentes costumbres, culturas, regulaciones… En realidad, las políticas y procesos tienen que localizarse, incluso cuando se generan inequidades.  “El 50% es probable que haya que hacerlo nuevamente”, alertó Solveira.