Martín Frascaroli, fundador de AIVO la empresa de inteligencia artificial que recientemente le vendió a la norteamericana Engageware y nos cuenta lo que aprendió en el proceso de de la venta de su compañía. 

Todo emprendedor se siente consagrado frente a la realización de un M&A. Significa cerrar un ciclo, es parte de un proceso de validación externa, en cierta medida da la pauta de que lo que hiciste generó valor y hasta quizás seguirá generando más valor aún después de realizada la venta. 

Más allá de la euforia inicial (y posterior) no podemos dejar de mencionar que se trata de un proceso muy intenso en el que aparecen emociones muy diversas: desde el descontento por querer siempre un mejor deal, hasta el cansancio provocado por la auditoría, pasando por la incredulidad de lo que se está viviendo, hasta lidiar con la contingencia tan propia de nuestro país para finalmente, saborear la satisfacción del trabajo realizado (aunque muchas veces pareciera que no va a terminar nunca). 

La idea de vender que exista desde el día 1

Tener en claro esto desde el comienzo facilita mucho el trabajo a futuro ya que la estructura legal, contable y todos los básicos a la hora de hacer negocios en una compañía pensada para la venta son distintos de la que no. 

Si el emprendimiento se crea con esta idea, lo ideal es buscar rodearse de los mejores profesionales como ser abogados y contadores de las Big 4 que te van a acelerar los procesos y evitar discusiones incómodas, además de que seguramente logren una mejor valuación de la compañía. 

Nunca es el momento ideal

Aivo venía creciendo un 40/50 por ciento orgánico año a año. Por consecuencia, sabían que si esperaban un año más tendrían una mejor valuación. Entonces, es difícil decir cuándo parar. En los últimos 3, 4 años la compañía siempre tuvo oportunidades de venta, algunas más interesantes que otras, hasta que vieron la oportunidad real. 

Cómo manejar al equipo

Un M&A es un logro personal, pero también para el equipo: que una compañía norteamericana compre a una compañía tecnológica de propiedad intelectual Latinoamérica, crea un contexto para que todo el equipo pueda seguir creciendo. 

Asimismo, la venta moviliza a toda la compañía: los que están implicados en el proceso perciben el agotamiento, mientras que el resto en muchos casos es ajeno a la decisión y ven como la compañía está “frenada”: no se contrata gente, no se toman decisiones estratégicas… Eso genera incomodidad, no entienden por qué se hacen cambios extraños por fuera del ritmo que venia manejando la empresa. 

Lo ideal es tener la cintura para llevar adelante el proceso lo mejor posible y tener en cuenta la comunicación de dicha decisión a los empleados, que en este caso fue muy bien recibido ya que se trató de un merge completo y abrió muchas posibilidades de crecimiento.  

El talento latino pisa fuerte

AIVO era una compañía latina que vendía a diferentes países, con seis sucursales y gente en 11 países, mientras que su contraparte solo vendía dentro de USA. En este sentido, fue un desafío para todos. Y mientras que la compañía de Frascaroli pensaba que la norteamericana tendría mejores y más novedosos procesos, terminaron dándose cuenta de que los de la argentina eran mucho más ágiles y terminaron implementándose para Estados Unidos, contra todo pronóstico. 

El due diligence tan necesario como complejo

El proceso de auditoria es de lo más complejo, se mira hasta el último detalle y todo sale a la luz, lo bueno y lo no tanto. Es una instancia que drena la energía de los implicados y que puede durar en el mejor de los casos 3 meses. Hay que estar preparados para el desgate físico y emocional 24/7 y para las preguntas, todo el mundo te hace preguntas. 

CFO: pieza clave 

El problema de este rol es cuando el CFO es más controller y que chief, es decir, no es estratégico. Lo más difícil entonces es encontrar un CFO que ponga el freno, quien pueda decir predecir que de tal manera se va a estrellar la compañía. El CFO tiene que ser pesimista, para optimista ya está el emprendedor. 

Y después del Merge, seguir trabajando

En este caso, se trató de un merge completo en donde las dos compañías se unieron y hubo que hacer un organigrama completo de la nueva compañía. Por lo que hubo que hacer un proceso de adaptación, del idioma, las diferentes culturas, performance… En todo caso, una oportunidad para aprender y crecer. Y en lo personal para Martín, quien hoy es el Chief Strategy Officer a cargo de la estrategia global y la relación con los clientes más grandes y el manejo fuera de USA, una de las cosas más difíciles fue pasar de tomar todas las decisiones a no hacerlo.